Sinnkrise

Wer den Dingen auf den Grund gehen will, muss weiter fragen. Und tiefer. Nicht mit dem Ziel, am Ende etwas Einfaches zu finden, sondern etwas möglichst Richtiges. Auch dann, wenn dieses Richtige unbequem ist oder nicht besonders gut aussieht. Diese Haltung nennt man im Volksmund die bohrende Frage. Sie ist selten elegant, oft mühsam, manchmal schmerzhaft. Aber sie hat eine Eigenschaft, die ihr den Aufwand lohnt: Sie bringt einen weiter.

Ein früher Praktiker dieser bohrenden Frage war Alfred Wegener. Gegen den massiven Widerstand seiner Fachkollegen stellte er die damals absurde Behauptung auf, dass Kontinente nicht feststehen, sondern sich bewegen. Wegener war damit ein Experte für Veränderung, lange bevor dieses Wort zum Managementvokabular gehörte. Auf seiner letzten Grönlandexpedition stellte er sicher, dass erstmals buchstäblich gebohrt wurde. Ins Eis. Die daraus entstandene Methode der Eiskernbohrung zeigt bis heute, dass jede Schicht der Vergangenheit Spuren hinterlässt. Staub, Gase, Brüche. Nichts verschwindet einfach. Wer verstehen will, was heute ist, muss wissen, was war.

Bohrende Fragen dienen keiner Selbstbespiegelung. Sie sind ein Instrument der Selbstvergewisserung. Wer wir sind, wie wir wurden, was uns geprägt hat. Erst mit diesem Wissen lässt sich die eigene Rolle erkennen. Erkenntnis ist keine Garantie für Verbesserung, aber sie ist ihre einzige Chance. Ohne sie bleibt nur das diffuse Unbehagen, das viele als Grundrauschen der Gegenwart empfinden.

Die bohrende Frage legt Ursachen frei. Sie fragt nach dem Woher und dem Wohin. Und sie zeigt, dass manche Phänomene, die man für überwunden hielt, in neuer Form zurückkehren. Die Propaganda etwa, ein Untoter des 20. Jahrhunderts, ist als digitaler Zombie wiederauferstanden. Propagare bedeutet vergrößern, aufblasen, etwas besser aussehen lassen, als es ist. Gezielt Denken, Fühlen und Handeln zu beeinflussen. Das ist kein Betriebsunfall der Moderne, sondern eine alte Technik der Macht.

Oft wird behauptet, das Problem liege bereits in interessengeleiteter Kommunikation. Das ist naiv. Menschen reden nicht zweckfrei miteinander. Sie werben, überzeugen, wollen gewinnen. Das ist keine Perversion, sondern eine Voraussetzung von Vielfalt. Problematisch wird es erst, wenn Interessen unsichtbar gemacht werden. Wenn Kommunikation mit einer Hidden Agenda arbeitet. Marketing gibt sich zu erkennen. Manipulation gibt sich als Wahrheit aus. Wer von Wahrheit spricht, will oft nicht überzeugen, sondern beenden. Diskussionen, Zweifel, Alternativen.

Im Zeitalter des Überangebots verschärft sich diese Dynamik. Märkte bestehen aus mehr Lösungen, als Probleme vorhanden sind. Aufmerksamkeit wird zur knappen Ressource. Orientierung zur Ware. Wo soll es hingehen. Diese Frage wird lauter, nicht leiser. Oft wird sie als Sinnkrise bezeichnet. Tatsächlich erleben wir eher eine Inflation von Sinn. Alles muss Bedeutung tragen. Jedes Produkt, jede Handlung, jede Entscheidung. Sinn wird verteilt wie Dekoration. Das kaschiert, dass Ziele fehlen. Mittel sind im Überfluss vorhanden, Zwecke verschwimmen. Die vermeintliche Sinnkrise ist eine Zielkrise.

Die Konsumgesellschaft stößt dabei an eine weitere Grenze. Nicht nur Ressourcen sind endlich, sondern auch Zeit. Niemand kann alles nutzen, was angeboten wird. Die Anzahl der Optionen wächst, die verfügbare Lebenszeit nicht. Trotzdem basiert Wachstum darauf, dass immer weiter produziert und gekauft wird. Menschen konsumieren längst nicht mehr, was sie kaufen. Sinn soll diese Lücke schließen. Tut er das nicht, wird er zur Falle.

Auch Organisationen haben das entdeckt. Purpose klingt gut. Nach außen. Nach innen bleibt vieles transaktional. Prozesse laufen, Ziele werden erfüllt, Zahlen beruhigen. Nicht weil sie Zukunft erklären, sondern weil sie Unsicherheit dämpfen. Wenn Sinn nichts verändert, entsteht Zynismus. Leistung bleibt, Haltung schwindet.

Sinn ist unbequem. Er ist kein Gefühl, sondern ein Maßstab. Er fragt nach Wirkung, nicht nach Auslastung. Er verlangt Konsequenz. Er macht Entscheidungen schärfer und manchmal teurer. Er zwingt dazu, Dinge wegzulassen. Sinn wird erst real, wenn er handlungsleitend wird.

In komplexen Systemen entsteht Sinn nicht allein. Co Creation ist keine romantische Idee, sondern eine Form von Governance. Sinn wird wirksam, wenn Verantwortung geteilt wird, wenn Vertrauen gelebt, Ressourcen gebündelt und Risiken gemeinsam getragen werden. Effizienz ohne Lernen führt in die Sackgasse. Optimierung stabilisiert dann nur den Status quo.

Sinn wirkt wie ein neuer Code. Solange er nur kommuniziert wird, läuft das System weiter auf dem alten Programm. Erst wenn Entscheidungslogiken, Rollen und Regeln verändert werden, entfaltet er Wirkung. Sinn ist kein Schmuck. Er ist eine bohrende Frage an das eigene Handeln. Und genau darin liegt seine produktive Zumutung.